Uma das características mais comuns das empresas nacionais é a estrutura familiar. Segundo o Sebrae, 90% dos negócios brasileiros em atividade são familiares e um estudo da Universidade de St. Gallen, na Suíça, mostrou que em 2015 o Brasil tinha 15 empresas entre as maiores companhias familiares do mundo. Apesar de comum, unir família e negócios nem sempre é fácil. Somente 30% das organizações familiares chegam à segunda geração, por isso algumas marcas já se atentam à necessidade de profissionalizar esse processo. O fundador tende a inserir membros da família com o único objetivo de manter o negócio seguro, em mãos conhecidas. Porém, não é seguro fechar os olhos para o fato de que a saúde da companhia depende de uma sucessão bem feita.

É imprescindível incluir na estratégia de negócios a preparação dos sucessores. O futuro líder precisa reunir características importantes à continuidade da empresa, além de estar disposto a capitanear o negócio pelos anos subsequentes. Zelar pela preparação do sucessor garante uma transição mais eficiente e ela deve começar muito antes da questão entrar em pauta. O processo é longo e exige planejamento.

A escolha do novo presidente pode envolver vários herdeiros e geralmente também envolve afeto. Por isso, contar com um olhar externo, racional, pode ser o fator de sucesso. Mesmo envolvendo uma consultoria, o trabalho deve ser realizado em conjunto com a família. Os demais colaboradores, por sua vez, precisam compreender que desempenham papel importante para que a nova liderança trabalhe em alta performance.

Minha experiência mostra que os casos de maior sucesso são aqueles em que a sucessão familiar deixa de ser mero assunto de família para se tornar estratégia empresarial. Quando a condução do processo é realizada com profissionalismo, dificilmente abalará a essência, o afeto e a história daquela empresa-família.